长期以来，厦门航空经营一直比较稳健，业绩也较为突出，哪怕是在1998年民航价格放开及亚洲金融危机负面影响时，以及后来的2003年“非典”及2008年金融危机等行业比较艰难的时候，厦航都能顶住压力实现盈利，这已经让很多人大为赞叹，更难能可贵的是，厦航的盈利不是几年时间或一段时间，而是长期盈利。
在过去的2016年，厦航利润总额再次超过20亿元，实现了“十三五”的良好开局，同时，也创下了自1987年开始30年连续盈利的辉煌纪录，这在民航业内应该说是绝无仅有的，因而在民航业得到普遍赞许，也因为如此，厦航的国际信用评级与美西南航一样，受到国内外金融机构的青睐。因此，经常有人问，厦航保持30年持续盈利，到底有什么秘诀？
从财务角度分析，厦航能够持续盈利，是做足了“两高两低”，即“高收益、低成本，高效率、低风险”。
一是高收益。以“十二五”期间为例，我们在缺乏先天优质资源的情况下，国内座公里收入(含税不含油)0.469元，比行业平均高2分2（即多5%），如果剔除北上广深蓉等优质市场，则高达3分5（即多8%）。这3分5看起来不起眼，但如果放到厦航的规模来说，一年就增收11亿元。厦航能在一般的市场取得较好的收益，靠的就是精抓细管：我们通过优质服务抢抓和留住高端旅客，通过品牌价值和产品差异来守住价格优势，避免陷入同质竞争的泥潭；我们关注运力的精准投放，实现时间、空间、机型三个维度的精准匹配，建立了“运力投放相关系数”、“合理日利用率”、“机型调配模型”等多个指标模型来指导运力投放，确保运力跟着市场走；我们根据市场环境、内部资源变化，在业内率先提出“保变多飞”、“高效精飞”等经营策略，在有限资源下灵活调整经营策略，实现效益最大化。我们还对收益管理进行全面的精确管控，战略上，综合考虑市场份额和竞合关系等因素，将不同时刻的航段细分为强引领型、引领型、平衡型、跟随型四大类，采取不同的运价策略。战术上，事前科学预判收益走势，细化每个航班的最低审批折扣，做到“天天算、班班盯、线线管”；事中通过国内首创的“直管平台”实现“秒收秒放”的快速调整；事后加强舱位的监控和事后评估改进，提升了机票定价和舱位释放的合理性。通过精细营销举措，我们把握内外市场变化，因势利导，克服资源弱势的困难，避免了盲目价格战的红海，实现了长期领先共飞公司的收益品质，体现了精细管理的价值。
二是低成本。民航业是“高投入、低收益”的行业，成本控制是航空公司盈利的致胜法宝。厦航始终坚持“大项成本靠机制、小项成本靠文化”，推行全员、全过程、全方位的成本控制。我们通过简单机队形成战略低成本、通过全面预算管理构筑管理低成本、通过精细化理财确保财务低成本、通过精密运行降低航班运行成本。这些长期铸就的低成本优势使厦航近五年成本费用占收入的比重为88.7%，比行业低5个百分点，其中财务费用占收入比重低于行业1.7个百分点。而这套精细化成本机制的背后则是厦航人“精打细算、无孔不入”的精细化成本核算意识。例如财务部门把除冰车的量本利核算出来后，申请单位自觉参与投入测算比较，主动放弃了400万的进口设备，选择了200万的国产设备；又如我们发现互联网时代下售票处的销售额呈下降趋势以及存在投入高、产出低的低效情况，早早就主动关闭了部分低效的售票处。
三是高效率。有了高收益和低成本，我们就有了一定的收益空间，但能不能放大收益空间争取最大利润，就要看我们的运行效率高不高，具体来说，关键看能不能做到“飞得多、周转快、运行好、人工省”：“飞得多”指的是飞机使用效率高，受限于东南沿海的空域条件，我们的整体日利用率也不算高。但我们想方设法提高飞行小时的“含金量”，把每个小时都用好用足。一方面着力提升维修能力，使飞机可用率高达99.6%，特别是旺季可用率几乎100%，保证所有飞机出“全勤”；另一方面，在运力投入上引入了“时间”和“空间”概念，确保旺季多飞、热线多飞，我们飞机日利用率在淡旺季之间、收益好坏地区之间差异比行业大50%。“周转快”指的是总资产周转率长期优于行业，平均达到行业的1.5倍，就是说在厦航，1块钱能发挥其他公司1.5元钱的效用。“运行好”指的是飞机运行效率高，厦航创造了民航运行各业务环节的“八大速度”，2011至2013年连续3年航班正常率保持行业前列。尽管近几年受限于空域条件和军事活动，航班正常率并不突出，但公司原因延误的航班比例我们仍然是全民航最低之一。“人工省”指的是劳动生产率高，我们机长的年平均飞行时间高达950小时，相当于同样的飞行员比在其他公司可多飞6架飞机。我们大力精简机构和编制，将一线部门的管理层级控制在3级以内，在所有职能机构实行不设下属机构的“纯扁平化”，管理人员占全员总数的6.5%，全员人座比仅为0.67:1，人均创收达160万元，处于行业前列。
四是低风险。大家知道，赛车手要取得好成绩，不仅要在直道时猛加油门、提速度，也要善于在过弯时踩刹车、免翻车。企业也是一样，能不能赚大钱，外看经济大势，内看企业战略和市场竞争力；而能不能持续盈利避免亏损，关键要看企业风险控制能力特别是经济低迷时的应对与防范能力。很多企业的亏损甚至“突然死亡”常常是由投资失误、资金链断裂和内部控制不严造成的。厦航在经营风险控制上有较明确的原则和完整的体系，我们在经营风险管控上一条很重要的理念，就是不要给已处于风险运行的航空企业再添乱（风险）。
上述“两高两低”是从财务角度，分析了厦航领先行业和持续盈利的经济要素与具体举措，这只是数据表象，而背后的原因则是厦航经营管理之道，主要有三点：战略上明道、发展中取势和管理上优术。
一是战略上明道。明道就是选择适合自己的发展道路，诺基亚、索尼、HTC这些公司的教训告诉我们，一个企业首先要避免重大战略选择失误，才能在这个竞争激烈的市场中活得长久。厦航在深入研究行业内外形势基础上，结合规模不大、无码头优势、无资金优势等情况，选择了自身“特色”的发展战略。比如资金有限，就专注航空运输主业，把有限资源集中到优势领域；规模不大，就集中主要资源投放到盈利能力较强的国内客运市场，不做全货机；竞争激烈，就坚持以优质服务吸引顾客，避免同质化竞争；微利行业，就选择与航线网络相匹配的波音单一机队形成低成本优势；风险行业，就坚持稳健经营和稳健投资，增强抵抗风险的能力。进入“十三五”，行业呈现中速发展、大众化、国际化、互联网化和旅客需求多元化发等趋势，我们在传承的基础上正着力转型和创新，打通旅游产业链、拓展大众客户群体、构建福建航空枢纽，还购并河北航、成立江西航以尝试新的商业运行摸式等。
厦航有一点我觉得值得骄傲和欣慰的就是，在选择适合自己的市场定位、机型选择和服务模式等方面后不折腾，而且扎实稳步推进，这也许是厦航长期坚毅、精进这种务实推进的文化熏陶的结果。我们在战略落地上，主要是要做了两件事，一是战略需要什么、资源就配置什么，二是战略要做什么、绩效就考核什么。厦航在民航业内首创了“战略Strategy-资源Resource-绩效Performance”SRP战略管理体系，以战略为导向配置资源、指导部门行动，以绩效为手段推动战略落实、监控资源配置，三者相互支撑形成闭环管理体系，将公司总体战略逐层分解成为专项规划、年度计划、关键任务。2012-2015年，我们共分解出285条年度战略任务，每年完成率均接近100%，如加入天合联盟、B787宽体机引进、开辟洲际航线、收购河北航空、成立江西航空等大事、难事均得到有效落实。“十二五”厦航取得辉煌业绩，除战略规划制定好，很重要一点就是利用SRP使战略落实好。
二是发展中取势。“好风凭借力”，就是借助各方力量助力公司发展。厦航坚持背靠政府和股东两棵大树，巧借联盟力量达成共赢。
首先是依托股东快速成长。厦航初创期，为了让厦航能尽快地飞起来，股东南航在自身资源紧张的情况下给予厦航不遗余力的支持，特别是通过专业人员培训，帮助厦航快速建起了运行基础，站稳了脚跟。厦航进入跨越阶段后，资金成为发展瓶颈。在股东的支持下，2012年我们引进了新战略投资者，增资16亿元，并通过转增，使注册资金从12亿元猛增到50亿元。2015年，我们又完成了股权结构优化调整，冀中能源变更为福建省投资开发集团，并于2016年进一步将未分配利润转增注册资金，将注册资本提高到80亿元。
其次是服务地方发展共赢。“因台而生、服务闽台”，32年来厦航牢记使命，勇担责任，始终坚持把80%的运力投放福建，搭建起福建飞往全国各省市、港澳台，辐射东南亚、东北亚的全覆盖航线网络。同时福建省各级党委、政府也在财政、税收、土地等政策允许范围内给予厦航大力支持。我们在一年之内从无到有开通了阿姆斯特丹、悉尼、墨尔本、温哥华、西雅图等6条洲际航线，实现联通欧美澳三大洲的战略目标，B787-9引进后，还将开通至纽约、洛杉矶等航线，福建也因此成为除北上广外洲际航线最丰富的省份之一。
再次是航空合作整合资源。通过加入天合联盟，厦航迅速提升国际能力，走向全球。截至目前，厦航已与70家航空公司建立了联运合作，与10多家建立了代码共享合作和天合联盟内的国际航线联营。旅客可乘坐厦航航班，经由合作公司，抵达全球1000多个城市，并可享受快捷的中转服务和积分兑换服务。
三是管理上优术。尽管方向明确，又有东风借力，但厦航要用有限的资源创造更好的效益，并在竞争中立于不败之地，还得有真功夫，特别是在管理细节上努力挖潜，就是要精抓细管。
首先是规范管理打基础。1997年发布了近900万字的《厦航营运总册》，内容涵盖每个部门、每个岗位、每项工作的职责、权限、操作标准、具体内容和考核办法，并随时更新。公司干部员工特别是飞行、机务、签派等核心岗位员工，已养成学规章、懂规章、用规章的手册意识，形成“三个一切”，即“一切要求形成制度、一切制度纳入手册、一切手册重在落实”的职业习惯，为公司的持续安全、规范运营、高效执行打下坚实基础。例如厦航机务养成“看一条、做一条、签一条”的工作习惯，保证了维修工作质量。
其次是精细管理促提升。如果说规范化管理是厦航的“立家之本”，那么精细化管理则是“兴家之术”，是引导企业管理从优秀走向卓越的关键。1998年起，厦航开始推行精细化财务管理，以财务管理为核心、战略规划为引导、预算绩效为手段，全面推进财务管理精细化。厦航始终坚持在精耕细作中向管理要效益，做业务驱动型财务，使财务管理与生产经营管理融合在一起，构建了从广度上不断拓宽财务管理领域、深度上不断挖掘管理价值、高度上不断提高站位、时间上不断前移关口的“四维时空”管理模式，并形成了厦航特色“大财务”管理体系，为厦航持续盈利做出了重要贡献。后来，我们逐步将精细化管理的创新成果，扩展到了整个生产、经营、管理领域，在每个部门、每个环节、每个岗位，都把精细化管理作为核心的管理理念，形成了精密运行、精致服务、精准定位、精抓细管等管理办法。规范化管理和精细化管理已成为厦航的看家“法宝”，先后荣获国家级企业管理现代化创新成果二等奖。
再次是人文管理添动力。企业要管理好，不能单讲某一个方面的管理，必须综合发力，全员给力，充分调动每一位员工的积极性。而且要先务实再务虚，硬的软的管理都要，因此我们在规范化、精细化管理基础上，大力倡导自主管理，构建家的文化，形成以规范管理（Standard)为运行基础、精细管理（Refine)为提升手段、人文管理（People)为精神动力的“规范-精细-人文”的另一个SRP经营管理体系。以成本管理为例，通过全面预算管理和资产配置标准，实现了成本规范化管理；通过精细化管理不断挖掘成本改进空间，特别是推行成本精细核算，培养了大家的成本意识和投入产出意识，加上绩效考核和激励引导，逐步形成了全员自主管理的成本文化，将成本管理提高到人文管理层次，同时员工自动自发的行为，又进一步促进了成本规范管理和精细管理的提升。比如航班在过站时使用桥载设备替代飞机辅助动力装置（APU）每班可节约125元左右，为了给公司省钱，尽管要增加操作环节，我们飞行员过站仍然尽量使用桥载设备，使用比例达到93%。就是说成本管理不是简单的成本控制，必须借助“规范-精细-人文”全面综合的管理，成本管理才会进入良性的发展轨道，取得较好的管理成效。
